Созидательное разрушение. Понятие «созидательное разрушение» по Йозефу Шумпетеру Созидательное разрушение как экономический рост

В индийской мифологии существуют три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную. Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает. Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение. В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, – это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR – бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании.

Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя роль Шивы с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя роль Вишну с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя роль Брахмы с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно ломать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

– Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей.

– Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию.

– Коллектив начинает «изгонять» из компании профессионалов.

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает быть таковой. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы – Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы – Они». Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «Мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «Они»).

Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.

Наличие умеренно выраженного чувства «Мы – Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышению эффективности деятельности.

Чрезмерное повышение чувства «Мы – Они» приводит к эффект у группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;

– неприятие критики со стороны;

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы.

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы – Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения?

Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный Лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низкие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива?

Перечислим их по порядку.

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.

4. Вводит своих сотрудников.

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и назначает ответственных за их исполнение.

7. Ужесточает отчетность и систему согласований.

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный Лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

– работает больше на себя, чем на компанию;

– работает «по старинке», отстает от нововведений в компании;

– не принимает изменения, саботирует их внедрение.

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду.

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя – что он должен делать и в каких случаях.

3. Контролирует и предвзято проверяет работ у руководителя, поддерживая действия нового заместителя.

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера.

Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя.

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным к руководителю, проводит обсуждение причин неудачи.

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера.

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений.

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю.

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя.

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подбор новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. К тому же ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя.

Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

– Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже.

– Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения».

– Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться.

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами.

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу.

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций.

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

– Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой.

– Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать.

– Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя.

– Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми и носить информационный характер.

– Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму.

– Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него.

– Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствие.

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам – «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль ситуации, развитие стратегического мышления.

Дело за малым – начать действовать по-новому!

Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

Ричард ФОСТЕР, Сара КАПЛАН
Созидательное разрушение
"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 42-48

Как корпорация может использовать рыночные механизмы для развития? Выдержка из бестселлера

Первый список агентства Standard and Poor, в который были включены 90 ведущих промышленных предприятий США, появился в 1920-х годах. Компании из этого списка оставались в нем в среднем в течение 65 лет. К 1998 году среднее предполагаемое время пребывания компании в перечне Standard and Poor составило 10 лет. Значит, через 25 лет не более трети сегодняшних ключевых корпораций останутся самостоятельными экономическими субъектами.

Именно так считают Ричард Фостер и Сара Каплан, авторы бестселлера "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" (1). Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо, при этом они опираются на результаты исследований работы более 1000 корпораций в 15 отраслях, проводившихся ими в течение 36 лет. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

На самом деле справедливо обратное, утверждают авторы, в долгосрочной перспективе всегда выигрывают рынки. Управленческая философия и процессы контроля, основанные на предположении, что компания будет работать вечно, только заводят ее в тупик, вынуждают постоянно противостоять действию того, что Йосиф Шумпетер назвал "созидательным разрушением", и изменениям в требованиях и предпочтениях фондового рынка. В приведенной на этих страницах выдержке из книги "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" авторы исследуют необходимость уйти от предположения, что корпорация будет жить вечно, и пересмотреть цивилизационные барьеры, препятствующие изменению корпоративной культуры даже под непосредственным давлением рынка.

Когда корпоративная культура убивает

Как использовать рыночные механизмы для развития корпораций? Наиболее общая рекомендация – повышение степени использования созидательного разрушения до уровня рынка без потери контроля над текущими операциями. Насколько прост этот совет, настолько же сложна его реализация.

Сотни руководителей компаний из США и Европы говорили нам, что они довольны текущими операциями, но не удовлетворены своими способностями осуществлять изменения. "Как это делают ведущие инновационные компании?" – спрашивали они, предполагая, что существуют идеальные инновационные компании. Другие интересовались, каким образом можно расширить компанию за пределы ключевых сегментов. Наиболее фундаментальный вопрос:

"Как искать новые идеи?".

Подобные проблемы возникают из конфликта между обязательностью корпоративного контроля над текущими операциями и необходимостью создания такой атмосферы, в которой новые идеи будут процветать, а старые – своевременно умирать. Их решение может потребовать продажи традиционных активов, изменения существующих систем распространения или новых приобретений. Как бы то ни было, мы уверены: в большинстве случаев невозможно достигнуть эффективности рынка или превзойти ее, полностью не отказавшись от предположения, что компания будет работать всегда. Отмечая страх европейцев перед окончанием первого тысячелетия, Джеймс Рестон в своей книге "Последний апокалипсис: Европа в 1000 году" (2) приходит к поразительному выводу:

Сегодняшний апокалипсис – переход от состояния бесконечности к состоянию временной ограниченности – столь же "внезапен". Никогда уже бизнес не будет таким, каким был прежде. Правила изменились навсегда. Некоторые компании сумели трансформироваться. Под руководством Джека Уэлча корпорация General Electric прошла через апокалипсис, и, похоже, ее производительность улучшилась. Компании Corning удалось уменьшить зависимость от потребительских товаров длительного пользования и стать лидером в оптико-волоконной отрасли. Во Франции компания L’Oreal также, по-видимому, нашла правильную дорогу, сумев перестроить организацию и изменить концепцию красоты. Но это исключения. Немногие решились на подобный шаг, еще меньше компаний успешно трансформировались.

Культурная западня

В течение полувека, до появления болеутоляющего Tylenol компании Johnson & Johnson, лекарственное средство Bayer Aspirin служило основой роста компании Sterling Drug. Боясь пошатнуть лидирующие позиции Bayer Aspirin, Sterling Drug не выпускала на рынок США свой новый препарат Panadol, в состав которого не входит аспирин и который был лидером продаж в Европе. Наоборот, предпринимались попытки увеличить объемы реализации препарата Bayer Aspirin в разных странах, не достигшие успеха. Этот провал в конце концов привел к приобретению компании Sterling Drug корпорацией Kodak. Sterling Drug потеряла гибкость из-за боязни изменить поведение, практиковавшееся в течение 50 лет. Сильная культура (общие правила принятия решений, системы контроля, информация, которую руководство использовало для принятия решений) блокировала развитие компании и, в итоге, предопределила ее судьбу. Sterling Drug была слишком привязана к неэффективной маркетинговой стратегии, несмотря на ясные сигналы, свидетельствовавшие о необходимости действовать по-другому.
"Культурная западня" – неспособность трансформировать корпоративную культуру даже перед лицом угрозы со стороны конкурентов – объясняет, почему корпорации не могут найти адекватных ответов на сигналы, которые посылает им рынок. Культурная западня есть следствие "окостенения" процесса принятия решений, систем контроля и ментальных моделей, снижающего возможность компании к инновациям и чреватого для текущих операций не самым светлым будущим. Более того, это означает неизбежное снижение эффективности компании. Часто, как в случае со Sterling Drug, культурная западня воплощается в трех основных опасениях: страхе, что ведущий продукт потеряет конкурентоспособность, страхе конфликта с важным клиентом и страхе снижения доходов из-за какого-либо стратегического приобретения. Насколько эти опасения кажутся разумными, настолько же они не воспринимаются рынком. Таким образом, рынок движется в направлении, нежелательном для компании.

Культурная западня является последним "эмоциональным" этапом в жизни корпорации, которая в значительной степени повторяет цикл жизни человека. На ранних стадиях развития корпорации превалирует страсть, безудержное стремление достичь цели.

В этот период соблюдение основных правил, информация и анализ часто приносятся в жертву уверенности: "Мы знаем верный ответ, нам не нужен анализ".
По мере взросления корпорации укрепляются позиции бюрократии. Пыл остывает, ему на смену приходит "рациональное принятие решений" – простая кодификация прежнего опыта. Собираются данные, проводится анализ, вырабатываются альтернативы, рассматриваются сценарии. Только тогда, когда рациональное принятие решений становится популярным, вся необходимая информация доходит до соответствующих сотрудников вовремя и в форме, удобной для анализа и интерпретации. Рациональное принятие решений побеждает, по крайней мере, на какое-то время. Этот этап часто представляют в качестве образца нормальной работы корпорации. Однако наш опыт показывает: такое идеальное состояние лишь изредка описывает реальную работу корпораций, особенно в условиях ускорения перемен.

В конце концов рациональное принятие решений свидетельствует, что потенциал бизнеса ограничен. Нередко на этой стадии, стремясь избежать заурядного будущего, корпорации создают защитные механизмы, точно так же, как люди пытаются эмоционально защититься от нависшей над ними опасности. В подобной ситуации руководство видит в перспективе больше угроз, чем возможностей. Страх замены старого новым (вытеснение с рынка одних товаров другими), опасения по поводу конфликтов между каналами распространения и снижения доходов из-за приобретения других активов парализуют в компании созидательное разрушение и часто эффективно и надолго "защищают" корпорацию от осознания будущих проблем, как, впрочем, и от необходимости соответствующих корректирующих действий. Культурная западня создана и мешает появлению лидера или команды, которые могли бы принять на себя ответственность за необходимые изменения.

Причины появления культурной западни

Почему появляется культурная западня? В основе этой проблемы – возникновение ряда неявных правил, ментальных моделей, трудно поддающихся изменениям. Последние представляют собой ключевые концепции корпорации, верования и предположения, причинно-следственные связи, правила толкования языка и сигналов, истории, рассказываемые за корпоративными стенами. Чарли Мунгер, давний друг и партнер Уоррена Баффета по инвестиционному бизнесу и вице-президент компании Berkshire Hathaway, называет ментальные модели "теоретическими матрицами, которые помогают инвесторам лучше понять мир".

Ментальные модели невидимы, неявны, но всеобъемлющи; их нельзя исследовать. Искусно выстроенные, они помогают руководству предвидеть будущее и решать проблемы. Вместе с тем, однажды сконструированные, ментальные модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. Когда такие модели оторваны от реальности, они являются причиной неправильных прогнозов и неверных решений. Предположение о бесконечной жизни организации – это пример модели, оторванной от реальности. Ментальные модели проявляются в системах корпоративного контроля, созданных, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, будь то контроль издержек, инвестиций или работы ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный руководитель имеет основания полагать: никаких неприятных сюрпризов не будет.

К сожалению, системы контроля могут создать в организациях "защитные стены", включая неспособность бросить вызов status quo, поддерживать многообразие точек зрения, неумение отстаивать свои позиции в разногласиях с руководством, общение в двусмысленной и несообразной манере и склонность к сознательному отказу от обсуждения совершенных ошибок. В таких условиях перемены исключены.

Корпоративные системы контроля определяют возможности организации проводить инновации со скоростью и в масштабах, свойственных рынку. В соответствии с предположением о бесконечной жизни организации, к примеру, аргументы в пользу создания нового бизнеса могут быть отвергнуты, поскольку нельзя гарантировать вероятный успех. В данном случае скорее будут поддержаны идеи, основанные на постепенном росте с использованием текущих возможностей и ментальных моделей.

Корпоративные системы контроля ограничивают творчество, поскольку зависят от однотипного мышления, которое фокусируется на явных проблемах и быстро предлагает хорошо известные решения. Порядок, простота, рутинные процедуры, четкая ответственность, однозначные системы оценки и прогнозируемость являются основными принципами однотипного мышления, идеально соответствующего посылке о бесконечной жизни организации. Подобный тип мышления позволяет эффективно решать незначительные проблемы и осуществлять небольшие изменения, но, столкнувшись с необходимостью трансформации, система окажется в затруднительном положении.

С другой стороны, допущение об ограниченности жизни организации опирается на иной, дивергентный тип мышления, фокусирующийся на расширении контекста принятия решений. Дивергентное мышление сконцентрировано прежде всего на вопросе, а не на том, как быстрее найти решение. Особое внимание уделяется тому, чтобы правильно сформулировать вопрос, а затем установить контроль над мыслительными процессами, протекающими в рамках однотипного мышления.

В дивергентном мышлении одинаково плодотворен как широкий, так и узкий поиск. Оно в равной степени фокусируется на тщательном мониторинге фактов и на их интерпретации, на навыках оценки ситуации (что требует временно отвлечься от проблемы) и принятия решений (здесь важна скорость). Мы называем эти три навыка – обмен, интерпретацию и оценку – COR-навыками дивергентного мышления (от англ. conversation, observation, reflection). К сожалению, обычные системы корпоративного контроля, созданные в соответствии с допущением о бесконечной жизни организации, душат и полностью убивают COR-навыки дивергентного мышления. Когда ментальные модели оторваны от реальности, корпорации утрачивают свои системы раннего предупреждения. Лидеров с богатым воображением сдерживают. Рональд Хейфец, содиректор Центра общественного лидерства Школы государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете, заметил: "Люди, которые становятся лидерами, нередко получают угрозы, поскольку не желают проводить адаптивные изменения. Часто их заставляют замолчать. Иногда – убивают" (3).

К примеру, компания Abbott Laboratories, взлетевшая благодаря успешному применению стратегии достижения сильных позиций в производстве медицинского диагностического оборудования, стремилась избежать шока в фармацевтической отрасли из-за вывода на рынок товаров Medicare и Medicaid, оказавших значительное ценовое давление на другие аналогичные системы. Генеральный директор удалил от руководства трех потенциальных преемников, которые предлагали изменить стратегию. Как только культурная западня начинает определять решения, принимаемые при отсутствии внешнего шока, судьба компании предрешена.

Как изменения становятся возможными благодаря рыночным механизмам

С другой стороны, у рынков нет культуры и борьбы за лидерство, они не испытывают эмоций, не переживают приступов уныния, депрессии и надежды, то есть всего того, с чем сталкиваются корпорации. Рынки не имеют проблем с памятью и не ощущают раскаяния. У них не бывает ментальных моделей. Рынки не боятся вытеснения одних товаров другими, конфликтов каналов распространения или уменьшения прибылей той или иной компании. Они просто ждут, когда различные силы сделают свою работу: одни компании будут созданы, другие – приобретены, чтобы освободить место на рынке.

Рынки позволяют слабым компаниям выставляться на продажу и при первых тревожных сигналах оставляют за новым руководством право быстро сделать выбор – реструктурировать их или полностью закрыть. Только тогда, когда в решение социальных вопросов вмешивается правительство, рынки имитируют соответствующее поведение корпораций.
В большинстве случаев несостоятельные игроки просто убираются, что повышает общую эффективность рыночной деятельности.

Не используя системы контроля, ориентированные на производство, рынки порождают больше сюрпризов и инноваций, чем корпорации. Они работают исходя из предположения об ограниченности жизненного цикла компаний и приспосабливаются к собственной бесконечной жизни. Корпорации, напротив, предполагают, что будут существовать всегда, и пытаются приспособиться к ограниченным временным интервалам. Разница более чем фундаментальная.

Приспосабливание корпораций к ограниченной жизни

Право на жизнь любой корпорации дается
не навсегда, его нужно все время завоевывать.
Роберт Симонс (4)

Рынки указали путь к решению проблемы. В ответ на напряжение, которое возникает из-за разницы между потенциалом для улучшения показателей и реальными показателями деятельности крупных корпораций в эпоху быстрых экономических изменений, появились предприятия – особенно частные, – которые продемонстрировали, что можно изменяться со скоростью и в масштабах, соответствующих изменениям рынков, и, таким образом, смогли стабильно получать высокие прибыли. Два вида подобных частных фирм – инвестиционные и венчурные компании – существенно отличаются друг от друга, но и те, и другие сегодня выглядят, как холдинговые компании конца XIX столетия. Вполне вероятно, что закрытые частные компании дадут начало крупным промышленным гигантам XXI века.

Подобные компании, вновь приобретшие столь важное значение, смогли работать лучше, чем вся экономика в течение последних двух-трех десятилетий, – дольше, чем любая из известных фирм. Разница между финансовыми партнерствами и обычными корпорациями заключается в организационном дизайне. Первые нашли способ работать с высокой эффективностью, масштабно и одновременно включиться в процесс созидательного разрушения, развивающийся со скоростью рынков, как предполагал Йозеф Шумпетер. Созданные исходя из допущения об ограниченности жизни организации, такие компании лучше соответствуют требованиям вечной жизни.

Они никогда не покупают предприятия навсегда, скорее, ориентируются на среднесрочное (3-6 лет) получение прибыли. Корпорации, напротив, концентрируются на краткосрочных (менее 18 месяцев) оперативных задачах и долгосрочных (более 8 лет) задачах для НИОКР. Частные компании получают одинаковую прибыль как от расширения перспективного потенциала своих предприятий, так и от увеличения их оперативной прибыльности. Когда частная компания инвестирует в предприятие или приобретает его полностью, она делает это, намереваясь затем продать свои инвестиции: руководство знает, как следует управлять собственностью в течение следующих 3-5 лет, что создает долгосрочную прибыль для очередного покупателя.
Наконец, частные компании рассматривают свой бизнес как постоянно изменяющийся портфель фирм, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они продают одну собственность и приобретают другую: с одной стороны, "бассейн наполняют" новыми предприятиями и одновременно, с другой – часть предприятий переходит в руки других инвесторов (процесс, доведенный частными компаниями до совершенства).

Подобные компании отличаются от традиционных корпораций не только дивергентным мышлением, но и более тщательным и оперативным поиском новых возможностей. Они разрешают вновь купленным предприятиям сохранять собственные системы контроля. Это позволяет частным компаниям достичь большей степени концентрации на созидании и разрушении, чем в случае, когда они сами создают полностью или частично принадлежащие им филиалы, не говоря уже о традиционных корпорациях.

Дорога в будущее

Долгосрочные показатели деятельности корпораций не превышают рыночных, потому что они не в состоянии адаптироваться так же быстро, как рынки. Это связано с тем, как развиваются корпорации, а не с тем, как они выполняют рутинную работу. Корпорации созданы для текущих операций – производства товаров и услуг, – а не для развития. Чтобы развиваться со скоростью рынка, они должны совершенствоваться в созидании и разрушении – двух недостающих им ключевых элементах развития.

Перестройка корпораций для быстрого развития, а не для текущих операций, потребует более чем простого приспособления; фундаментальные концепции операционной эффективности не подходят корпорациям, ищущим пути, позволяющие развиваться со скоростью и в масштабах рынка. Невозможно просто добавить навыки созидания и разрушения; необходимо интегрировать их. Только тогда, когда корпорация будет перестроена для развития со скоростью и в масштабах рынка, ее долгосрочные показатели улучшатся. Рынки работают лучше, чем корпорации, потому что способствуют возникновению новых предприятий и более безжалостно ликвидируют компании, не обладающие долгосрочной конкурентоспособностью. Более того, рынки делают все это быстрее и масштабнее, чем корпорации.

Мы убеждены, что корпорации должны перестроиться сверху донизу, исходя из посылки об ограниченности жизненного цикла организации. Руководству следует стимулировать повышение скорости созидательного разрушения через создание или приобретение новых и ликвидацию посредственных предприятий при сохранении контроля за текущими операциями. Если последние осуществляются без помех, то скорость созидательного разрушения определит долгосрочную конкурентоспособность и показатели корпорации. Сегодня финансовые партнерства дают нам уверенность, что подобная перестройка может сработать. Они также показывают, как ее осуществить.

Для создания нового бизнеса, развивающегося с более высокой скоростью, корпорациям также необходимо освоить принципы дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. У людей с подобным типом мышления разные характеры: они могут быть невыдержанными и целеустремленными или гордыми и скромными, экстравертами или интровертами; на переговорах они предстают гибкими и требовательными, внимательными и любознательными. Они обладают тем, что Михаил Цекзентмихайли, один из ведущих экспертов по проблемам творчества и автор книги "Творчество: процесс и психология открытия и изобретения", назвал "солнечным пессимизмом" (5).

Управление с помощью дивергентного мышления требует создания насыщенного информационного контекста как стимула для верной постановки вопросов. В данном случае необходим контроль за выбором и мотивацией сотрудников, а не за их действиями, а также достаточные ресурсы, включая время, для достижения результатов; понимание того, что и когда следует контролировать, подлинное уважение к возможностям и потенциалу других людей. Здесь нужна готовность отстранить человека от должности, когда становится ясно, что он не справляется со своими обязанностями. В конце концов дивергентное и однотипное мышление могут успешно сосуществовать. Для повышения долгосрочных показателей потребуется, кроме прочего, пересмотреть общий корпоративный процесс планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование стало причиной падения многих корпораций. На практике привычное стратегическое планирование душит тот диалог, который оно должно стимулировать. Лидерам корпораций и их последователям необходимы новые формы диалога.

Наконец, корпоративные системы контроля должны быть перестроены так, чтобы позволить руководителям контролировать текущие операции и увеличивать скорость созидательного разрушения. Контроль – это то, что вы должны, а не то, что вы можете; контроль – это то, когда вы должны, а не то, когда вы можете. Если какая-то из процедур контроля не важна, избавьтесь от нее. Меньше измеряйте; сократите временные циклы, число посредников между измерением и действием, увеличьте скорость, с которой вы получаете обратную связь.

Идея заключается в том, чтобы позволить рыночным процессам контролировать все, что возможно. Будьте осторожны с механизмами контроля: они могут задушить то, что должны контролировать. Разрешите тем, кто управляет бизнесом, определить, что необходимо контролировать (если они лучше знают систему), и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, вместо того чтобы создавать унифицированную систему, которая должна применяться в масштабах всей корпорации независимо от вида бизнеса. Когда подобные изменения произойдут, акценты в работе корпорации будут смещены от минимизации риска и неумышленного удушения творчества к его поощрению. Это то, что необходимо для повышения долгосрочных показателей.

Примечания:
1. Richard Foster and Sarah Kaplan «Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them». - New York, Currency/Doubleday. - 2001.
2. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
3. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
4. Robert Simons «Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal». - Boston: Harvard Business School Press. - 1995.
5. Mihaly Csikszentmihayli «Creativity Flow and the Psychology of Discovery and Invention». - New York: HapperCollins. - 1997.

Термин предложен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером , который назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего, «созидательным разрушением».

Экономика живет и развивается, доказывал Шумпетер, благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые , более производительные и прибыльные.

ПРИМЕР. «Что бывает с экономикой, в которой искусственно отключили очистительные механизмы, показывает недавний опыт Японии. В свежей статье Рикардо Кабаллеро, Такео Хоши и Анила Кашьяпа в престижном American Economic Review рассказывается, как попытка поддержать на плаву компании, обреченные на банкротство, обернулась для японской экономики потерянным десятилетием роста. Вспомним историю японского кризиса. Экономика страны устойчиво росла три десятилетия. Во время невероятного бума на рынке недвижимости в середине 1980-х земля под императорским дворцом в Японии стоила больше, чем вся земля в Калифорнии. Но пузырь лопнул, и страна на целое десятилетие погрузилась в стагнацию. Главный вопрос: почему застой продлился так долго? И почему банки продолжали кредитовать компании, с легкой руки экономистов получившие прозвище «зомби»? Одна из причин лежит на поверхности. Банкам очень не хотелось признавать свои ошибки. Ведь если бы нежизнеспособные заёмщики перестали платить по долгам, банкам пришлось бы значительно увеличить резервы под проблемные ссуды. А это не только невыгодно, так как означает уменьшение прибыли, но и опасно, так как чревато крахом самого банка. Поэтому кредиторы и поддерживали подобие жизни в полумертвых компаниях - зачастую им выдавались ссуды, лишь бы они могли выплачивать проценты. Вторая причина-давление на банки со стороны государства. Экономическая политика была направлена на недопущение банкротств и поддержку малого и среднего бизнеса за счет банковских кредитов. Японии долго удавалось поддерживать на плаву потенциальных банкротов. Но какой ценой? В начале 2000 года такими зомби были 30% японских компаний, владевших 15% всех активов в экономике. Численность зомби более всего выросла в тех отраслях, где не было значительной конкуренции с иностранными компаниями: в строительстве, торговле и сфере услуг. В этих секторах количество рабочих мест сократилось не так сильно, как в менее защищенной промышленности. Но и новых рабочих мест в них было создано меньше. Другой негативный эффект господдержки по-японски - замедление темпов роста производительности. Отрасли, в которых численность зомби выросла на пять процентных пунктов, увеличивали производительность в среднем на 2% в год, а там, где число нежизнеспособных фирм подскочило на 20 пунктов, производительность падала на 5%. Поддержка банками и государством слабых компаний привела к замедлению роста эффективности и подавлению шумпетерианских сил созидательного разрушения. Важно понять, что зомби самим своим существованием мешают развиваться здоровым компаниям . Неслучайно в тех отраслях японской экономики, где занятость обеспечивалась искусственно, рабочих мест создавалось меньше, чем там, где банки и государство не считали нужным поддерживать тепличные условия. Зомби оттягивали с рынка не только финансовые ресурсы, но и квалифицированные кадры, удерживая неэффективно высокую заработную плату. Например, нормальная девелоперская компания могла бы нанять на треть больше сотрудников, если бы не дополнительный спрос на рабочие руки со стороны работодателей-зомби. Если бы Япония не препятствовала банкротству нежизнеспособных компаний, уровень инвестиций в различных отраслях мог быть, по расчетам Кабаллеро с соавторами, выше на 4-36% в год. Неудивительно, что в 1990-е японская экономика росла всего на 0,5% в год (в США средний рост за этот период составил 2,6% в год). […]

В теории Шумпетера есть урок и для России. В советское время механизм конкуренции и созидательного разрушения был почти полностью отключен, а ведь именно он обеспечивает примерно половину долгосрочного роста производительности. Предпринимательская деятельность, основной двигатель технологического прогресса, «вознаграждалась» лишением свободы. Результат известен: полная неконкурентоспособность обрабатывающей промышленности, сельского хозяйства, недоразвитость сектора услуг. Зато кризис 1998 года показал, что без государственного вмешательства экономика способна быстро возвращаться на траекторию динамичного роста. Сейчас у государства намного больше финансовых ресурсов. Это не только возможность, но и соблазн: раздать деньги самым крупным и влиятельным компаниям, помочь внутреннему производителю повышением пошлин, заставить компании поддерживать избыточную занятость. Но политики обязаны помнить: это путь в никуда. Если Россия хочет быстрее выйти из кризиса и повысить свой вес в мире, созидательное разрушение нужно не сдерживать, а поощрять».

Цывинский О., Разрушение как творчество, журнал «Forbes», январь 2009 г., с. 74-75.

Первый фондовый индекс рейтингового агентства Standard & Poor"s был рассчитан в 1920–е гг. на основе акций 90 ведущих американских корпораций. Участники того списка оставались в нем в среднем на протяжении 65 лет. К 1998 г. ожидаемый срок пребывания в расширенном перечне S&P 500 снизился до 10 лет. Если эта тенденция сохранится, то можно предположить, что через четверть века не более трети нынешних крупнейших компаний останутся экономически влиятельными субъектами.

Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию» . Фостер, один из директоров фирмы McKinsey, и Каплан, много лет проработавшая под его руководством в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что ускорение темпов изменений на рынках завершило длившуюся более 70 лет эпоху корпоративного развития.

На основе исследования деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36–летний период Фостер и Каплан показали, что корпоративного эквивалента Эльдорадо - т.е. «золотой» компании, результаты деятельности которой постоянно превышают среднерыночные, - никогда не существовало. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений.

На самом деле, считают авторы, все наоборот: в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter) - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.

Эта статья представляет собой отрывок из первой главы книги Фостера и Каплан. В ней обосновывается необходимость отказа от убеждения в необходимости непрерывного развития компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию корпоративной культуры даже перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.

Когда корпоративная культура становится убийцей

Что же следует предпринять корпорации, чтобы стать «более рыночной»? Общая рекомендация заключается в том, чтобы увеличить темпы созидательного разрушения до уровня, достигнутого рынком, не потеряв при этом контроля над текущими операциями. Но хотя это здравый совет, его трудно воплотить в жизнь.

Опрос нескольких сотен менеджеров из многих американских и европейских корпораций показал, что они удовлетворены собственным профессиональным мастерством, но недовольны своими способностями проводить изменения. Руководители спрашивали: «Как этого добиваются первоклассные инноваторы?», будучи уверены, что такие инноваторы существуют. Они интересовались и тем, что является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса. Однако главный вопрос был таким: «Как найти новые идеи?».

Проблемы, которые стоят за этими вопросами, возникают из присущего компаниям противоречия между необходимостью контроля над текущими операциями и потребностью в создании корпоративной среды, способствующей расцвету новых идей - а значит, и своевременному умиранию старых. Это может потребовать продажи традиционных активов, кардинального изменения системы сбыта, дорогостоящего поглощения других фирм. Но каковы бы ни были эти трудности, мы полагаем: большинство корпораций рано или поздно поймут, что нельзя на равных соревноваться с рынком, а тем более побеждать в этой борьбе, не отказавшись от стремления к непрерывности.

Нынешний Апокалипсис (переход от состояния непрерывности к состоянию дискретности) отличается той же степенью неопределенности. Американский бизнес никогда не будет прежним - правила изменились раз и навсегда.

Некоторые компании уже совершили переход. Под руководством Джека Уэлча (Jack Welch) корпорация General Electric справилась с «концом света», в результате повысив собственную эффективность. Быстро преодолевает разрыв между собственными и рыночными показателями Johnson & Johnson. Corning успешно избавилась от «привязки» к производству потребительских товаров длительного пользования и стала лидером в высокотехнологичном производстве оптоволокна. Французская косметическая фирма L"Orèal тоже, по–видимому, находится на правильном пути: она нашла новый способ формирования организационной структуры и продвижения своей концепции из одной страны в другую. Но это - лишь исключения. Немногие отважились выйти в путь, и еще меньше тех, кто успешно прошел его до конца.

Культурный тупик

На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.

Таким образом, из–за страха компания утратила подвижность и способность к изменению пятидесятилетних основ своего существования. Сильная корпоративная культура (принятие решений на основе приблизительных подсчетов, особенности используемой при этом информации и контроля) стала препятствием для развития Sterling Drug и в итоге сыграла роковую роль. Компания сама себя «заперла», используя неэффективную рыночную стратегию, хотя существовали четкие признаки того, что необходимо действовать другим способом.

Понятие «культурный тупик» (неспособность изменить корпоративную культуру даже перед лицом четко выраженной рыночной угрозы) позволяет объяснить, почему фирмам трудно реагировать на сигналы рынка. Этот тупик возникает в результате постепенного отвердевания невидимой внутренней архитектуры компании, окостенения процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Он негативно влияет на способность корпораций проводить инновации и избавляться от малоперспективных бизнес–направлений. Более того, он свидетельствует о неуклонном снижении эффективности деятельности.

Чаще всего культурный тупик проявляется в боязни вытеснения важной товарной линии (как в случае со Sterling Drug), возникновения конфликта с важными клиентами или падения удельных доходов на одну акцию из–за стратегически важного поглощения другой компании. И хотя сформировавшимся компаниям эти опасения кажутся обоснованными, рынок их не ощущает. Поэтому рынок движется туда, куда компании идти не решаются.

Культурный тупик завершает серию «эмоциональных» фаз жизни компании, удивительно напоминающих фазы человеческой жизни. В первые годы жизни корпорации, сразу после ее образования, доминирующей эмоцией является страсть - чистая энергия созидания. А когда правит страсть, информация и анализ игнорируются в угоду принципу: «Мы знаем правильный ответ, нам не нужен анализ».

По мере взросления фирмы в ней развивается внутренняя бюрократия. Страсть остывает, и на ее место приходит «рациональное принятие решений», которое зачастую является лишь применением систематизированного набора правил, хорошо работавших в прошлом. В это время происходит сбор данных, проводится анализ, формулируются альтернативные варианты и разрабатываются сценарии. При этом прилагаются усилия к тому, чтобы избежать информационных подтасовок. С превращением рационального принятия решений в корпоративный обычай вся информация, имеющая отношение к тому или иному вопросу, начинает направляться к соответствующему менеджеру, причем в нужное время и в необходимой для быстрого анализа и толкования форме. Наступает триумф рационального принятия решении - по крайней мере, на некоторое время.

Эта фаза часто считается нормальным состоянием корпорации, хотя наш опыт свидетельствует, что, особенно при росте темпов изменений в бизнесе, рассмотренная идеальная ситуация редко соответствует действительности.

На самом деле господство рационального способа принятия решений свидетельствует о том, что потенциал бизнеса стал ограниченным. В этот момент, опасаясь малообещающих перспектив, компания нередко прибегает к оборонительной тактике, чтобы спасти бизнес от гибели. Такие же защитные эмоции возникают у людей в предчувствии тяжелой ситуации. Теперь менеджеры видят будущее главным образом в черных тонах, и решения принимаются в основном в целях защиты действующего бизнеса. Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой (т.е. спровоцировать вытеснение одних товаров другими), боязнь возникновения конфликта с клиентами или снижения удельных доходов на акцию из–за поглощения другой фирмы надолго парализуют созидательное разрушение. Эти страхи часто надолго скрывают реальную угрозу, а значит - не дают принять необходимые меры. Корпорация попадает в культурный тупик, который становится препятствием для появления лидера или управленческой команды, способных спасти положение.

Причины попадания в культурный тупик

Почему так происходит? Основная проблема заключается в комплексе неписаных правил, или ментальных моделей, которые, раз сложившись, с трудом поддаются изменению. Ментальные модели - это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно–следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов, а также рассказываемые из года в год истории из жизни фирмы. Чарли Мангер (Charlie Munger), давний друг и соинвестор известного финансиста Уоррена Баффета (Warren Buffet), занимающий пост заместителя председателя правления компании Berkshire Hathaway, называет их «теоретическими моделями, которые помогают инвесторам лучше понимать мир».

Ментальные модели невидимы. Их нельзя ни выделить, ни исследовать, однако они вездесущи. Если они оказываются удачными, то позволяют менеджерам предвосхищать будущее и разрешать проблемы. Но, сформировавшись, такие модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. И когда они перестают соответствовать действительности, руководство компании начинает делать ошибочные прогнозы и принимать неправильные решения. По сути, тезис о непрерывности как основа управленческой философии - это одно из проявлений отрыва от реальности, ведущего к искаженному прогнозированию и неверным решениям.

Ментальные модели воплощаются в системах корпоративного контроля. Такие системы организуются для достижения запланированных целей - будь то контроль за издержками, капиталовложениями или расстановкой ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный менеджер может быть, в принципе, уверен в невозможности возникновения неприятных сюрпризов.

К сожалению, такие системы контроля способны стимулировать создание в компании «оборонительных процедур», включающих в себя неспособность подвергать сомнению статус–кво, нежелание поощрять разнообразие мнений и высказывать точку зрения, отличную от точки зрения начальства, а также невразумительную и непоследовательную организацию общения между сотрудниками. И даже если эти недостатки всем известны, их не принято обсуждать. В результате изменения становятся невозможными.

Кроме того, системы корпоративного контроля ослабляют способность компаний к внедрению инноваций теми темпами и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Например, на основе тезиса о непрерывности можно отвергнуть аргументы в пользу создания нового бизнеса, так как нельзя заранее доказать неизбежность его успеха. В этих условиях, скорее всего, будут поощряться идеи, основанные на экстенсивном развитии существующих возможностей, и соответствующие им ментальные модели.

Системы корпоративного контроля ограничивают способность к творчеству, поскольку их применение связано с так называемым конвергентным мышлением. Оно сфокусировано на понятных проблемах, позволяет быстро отыскивать уже известные способы их решения и основано на концентрации внимания. Характеристиками конвергентного мышления являются порядок, простота, рутина, четко распределенная ответственность, однозначные системы измерения и предсказуемость. Оно безупречно приспособлено для работы на основе тезиса о непрерывности и может быть весьма эффективным при внедрении небольших добавочных изменений, однако при кардинальной трансформации терпит полное фиаско.

Если же управленческая философия базируется на тезисе о дискретности, то ее следствием становится другой тип мышления - дивергентный. В этом случае главное внимание уделяется расширению контекста принятия решений, причем основной акцент делается на постановке вопросов, а не на максимально быстром поиске ответов. Для дивергентного мышления чрезвычайно важно правильно формулировать вопросы, а контроль за их решением можно передать более рутинному конвергентному мышлению.

Дивергентное мышление основывается в равной мере как на широком, так и на сконцентрированном поиске. При его использовании одинаковое значение придается как внимательному наблюдению, так и интерпретации фактов. Здесь важны как способность к рефлексии и неспешным раздумьям (требующим на время отвлечься от конкретной проблемы), так и искусство быстрого принятия решений (чтобы избежать проволочек). Мы считаем эти умения наиболее важными для дивергентного мышления. К сожалению, традиционные системы корпоративного контроля, основанные на тезисе о непрерывности, либо постепенно подавляют способности к дивергентному мышлению, либо сразу убивают их.

Когда ментальные модели утрачивают связь с реальностью, корпорация теряет свои «системы раннего оповещения об опасности». Лидеры, обладающие оригинальным видением возможного развития компании, подавляются. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), один из директоров Центра общественного руководства в Школе государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, отмечает: «Лидеры очень часто получают синяки и шишки при попытках произвести адаптивные изменения. Нередко им затыкают рот. Иногда их убивают» .

Возьмем, например, компанию Abbott Laboratories. Она была весьма воодушевлена успехом своей стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Корпорация стремилась избежать потрясений, которые переживала фармацевтическая отрасль США под действием государственных программ Medicare и Medicaid, приведших к значительному снижению рыночных цен. Однако ей не повезло - генеральный директор «раздавил» трех потенциальных преемников, пытавшихся изменить стратегию.

Как только культурный тупик начинает определять решения менеджеров корпорации, ее участь неизбежно становится печальной (если только в окружающем мире не произойдут какие–нибудь сильные потрясения).

Как рынок обеспечивает изменения

Рынки, в отличие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами и снижения удельных доходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощений одних корпораций другими игровое поле очистится.

Рынки молчаливо позволяют выставлять на продажу слабые компании и предоставляют новым собственникам возможность самостоятельно решать вопрос об их реструктуризации или ликвидации. Все происходит быстро, при первых признаках уязвимости. И только когда в дело вступает государство (например, принимаются срочные меры для спасения близких к банкротству фирм), рынок подражает ответной реакции корпораций. Обычно же он просто удаляет слабых игроков с поля и тем самым повышает общую рентабельность.

Не имея ориентированных на производственные процессы систем контроля, рынки являются более богатым источником сюрпризов и инноваций, чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.

Трансформация компании в сторону дискретности

Право корпорации на существование не вечно, его нужно постоянно зарабатывать.

Рынок указывает путь к решению проблемы. В эпоху ускорения экономических сдвигов ответом на появление разрыва между потенциальными и фактическими результатами деятельности крупных корпораций стало возникновение компаний особого типа. Эти фирмы, в первую очередь - компании прямых инвестиций, демонстрируют способность меняться «в ногу с рынком» и устойчиво добиваться высокой рентабельности. Два вида таких структур - инвестирующие в зрелые предприятия и предоставляющие венчурное финансирование - сильно отличаются друг от друга, но при этом и те, и другие имеют некоторое сходство с холдинговыми компаниями конца XIX столетия. Вполне возможно, что фирмы прямых инвестиций представляют собой зародыши индустриальных гигантов XXI века.

Эти компании опережают рынки по доходности в течение последних двадцати–тридцати лет - дольше, чем какие–либо другие известные нам фирмы. Разница между подобными финансовыми партнерствами и обычными фирмами состоит в подходе к созданию организационной структуры. Партнерства научились обеспечивать высокий уровень эффективности и проводить широкомасштабные операции, участвуя в процессе созидательного разрушения с той же скоростью, что и рынок, - именно так, как предвидел Йозеф Шумпетер. Созданные на базе исходной посылки о дискретности, впоследствии они нашли наилучшие способы встраивания или добавления требований непрерывности.

Такие партнерства никогда не приобретают компанию навсегда. Они, скорее, сосредоточены на среднесрочном (от трех до пяти лет) создании стоимости. Обычные корпорации, напротив, концентрируют внимание либо на текущей деятельности в ближайшей перспективе (менее полутора лет), либо на весьма долгосрочных (свыше восьми лет) исследованиях.

Компании прямых инвестиций зарабатывают деньги в равной степени за счет наращивания потенциала своей собственности и увеличения дохода от этой собственности. Когда такая фирма приобретает долю в каком–либо предприятии или покупает его целиком, она реализует стратегию «выведения вовне»: менеджеры знают, что они должны сделать в ближайшие три–пять лет, чтобы в долгосрочной перспективе создать привлекательную стоимость для следующего покупателя.

Наконец, фирмы прямых инвестиций рассматривают свой бизнес как постоянно обновляющийся «портфель» компаний, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они намеренно продают часть активов и покупают другие. В начале их «конвейера» находится множество недавно приобретенных компаний; в конце их ждут немало покупателей. Процессы поиска новых объектов для поглощения и потенциальных покупателей развиваются одновременно, и в этом искусстве подобным партнерствам нет равных.

Фирмы прямых инвестиций отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но также глубиной и темпами исследовательской деятельности. Кроме того, позволяя приобретенным компаниям сохранять собственные системы контроля, фирмы прямых инвестиций получают возможность сосредоточиться и на созидании, и на разрушении. В результате они могут уделять созидательному разрушению гораздо больше внимания, чем традиционные корпорации и даже их собственные дочерние структуры.

Что впереди

Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют.

Для трансформации корпорации в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной настройки. Фундаментальные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, т.е. теми же темпами и в тех же масштабах. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем корпорации, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых компаний и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.

Мы полагаем, что корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты. Они также показывают, как нужно работать.

Чтобы быстро создавать новые бизнес–направления, компании также должны овладеть нюансами дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. Способностью к такому мышлению могут обладать самые разные люди - вспыльчивые или беспристрастные, надменные или застенчивые, экстраверты или интроверты; в процессе переговоров они могут быть гибкими или непреклонными, внимательными или рассеянными. Но все они обладают одним общим качеством. Михали Чикцентмихали (Mihaly Csikszentmihalyi), один из ведущих исследователей в области творчества и автор книги «Творчество& поток и психология открытий и изобретений» назвал его «жизнерадостным пессимизмом».

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (Francis Scott Fitzgerald) так описывает это свойство: «Признак высокоразвитого интеллекта - это способность к осознанию одновременного существования двух противоположных идей при сохранении способности действовать. Такой человек, к примеру, даже понимая безнадежность ситуации, непреклонен в желаний изменить ее» .

Управление на основе дивергентного мышления (т.е. нацеленное на изначальную постановку нужных вопросов, а значит, позволяющее найти наилучшее решение) требует создания богатого информационного контекста, который способен стать стимулом для правильного определения проблем.

Оно также требует организации системы контроля путем подбора и мотивации сотрудников, а не отслеживания их поступков. Кроме того, необходимы значительные ресурсы (в том числе временные), знание того, что и когда следует измерять, а также искреннее уважение к способностям и потенциалу других людей. Еще нужна готовность к освобождению от ответственности отдельных работников, когда обнаруживается их несоответствие предъявляемым требованиям. В итоге должно быть налажено успешное сосуществование двух типов мышления - дивергентного и конвергентного.

Затем в целях повышения долгосрочной эффективности компании необходимо переосмыслить корпоративные процессы планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование в большинстве случаев оказывается неудачным - подавляется тот самый диалог, который оно призвано стимулировать. Возникает потребность в новых способах организации диалога и дискуссий между руководителями корпорации и их потенциальными преемниками.

Наконец, следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая–либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес–направлений.

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them. - New York: Currency/Doubleday, 2001.

James Reston Jr. The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.

Leadership Without Easy Answers. - Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1994.

Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. - New York: HarperCollins, 1997.

The Crack-Up. - New Directions, 1945.

Сара Каплан (Sarah Kaplan) - бывшая сотрудница McKinsey, Нью–Йорк
Ричард Фостер (Richard Foster) - директор McKinsey, Нью-Йорк

Й. Шумпетер, исследуя модели развития рынков и экономики, утверждал что процессы созидания и разрушения проявляются одновременно. Этот расклад известен с древности. В истории древ­ней Греции и Рима полно рассказов о мифической птице Фе­никс, обитающей в Аравийских землях, приемном отце Ахилле­са, сжигающем себя на погребальном костре и возрождающемся вмовь примерно раз в три тысячи лет, с чем связаны поворот­ные моменты в истории. Феникс стал одним из первых символов цикла рождения, жизни, смерти и возрождения, ведущего к бессмертию. В бизнесе смысл бессмертия воплощен в идее непрерывности эволюции. Феникс, иными словами, представляет собой сплав процессов разрушения и созидания.

В то время как истоки представления о созидательном разру­шении затерялись в глубинах истории религии и культуры, нам очевидно, насколько далеко ушел от них Шумпетер, сосредото­чив свое внимание на тесных связях между разрушением и со­зиданием, рождением и смертью, непрерывностью и изменчи­востью. Фактически он принадлежал к плеяде мыслителей, которые вплоть до сегодняшнего дня оказывают влияние на наши идеи. Но Шумпетер самым настойчивым образом приложил уроки созидания и разрушения к экономическому анализу: раз­рушение позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения - основная черта капитализма.

Конечно, слово «разрушение» пугает и воспринимается нега­тивно, ассоциируясь с картинами хаоса и беспорядка. Компа­нии появляются на свет и умирают или переходят в другое каче­ство. В отличие от слова «созидание», вызывающего в сознании картины светлого будущего, неограниченных возможностей и, пожалуй, карьерного роста, «разрушение» провоцирует страх и дурные предчувствия.

Когда Шумпетер в 1930-х гг. выводил свою чеканную фразу о «штормах созидательного разрушения», он имел в виду общую судьбу множества старых компаний, вытесненных с рынка бо­лее молодыми. Русский революционер Михаил Бакунин, кото­рого многие считают наиболее радикальным анархистом, однаж­ды сказал: «Побуждение к разрушению является и побуждением к созиданию».

Конечно, это не совсем то, о чем писал Шумпетер. Его идея имела скорее противоположный смысл. Он полагал, что высокая рыночная эффективность новых корпораций оказывает давление та старые, которые не могут достаточно быстро изменить стиль работы, в итоге те теряют конкурентоспособность и с течением времени обнаруживают экономическую несостоятельность. Несомненно, Шумпетер предчувствовал, что даже компании, принадлежащие к новым отраслям, но утратившие свои передовые позиции, через какое-то время будут устранены с рынка.

Шумпетер толковал не просто о процессах, происходивших в рамках одной компании, хотя это можно было бы легко сделать. Он изучал процессы, которые мы называем разрушением применительно к деятельности конкретных компаний. В понима­нии Шумпетера разрушение - это «конец экономически бесполезной жизни», идет ли речь о подразделении компании или о компании в целом. Это не означает, что подразделение или компания так или иначе прекратят свое существование. Это просто